为未来求生存
----浅谈家具业的品牌化之路 锐意广告

1、OEM赢了现在，输了未来

“规模、成本”成为第一阶段家具业发展的主流词汇，以OEM为代表的企业无疑成为了第一次产业发展的推动者。谈到OEM大家都会觉得企业没有太多的核心竞争力，或者说在产业链的构建中，地位是人微言轻的。但，行业发展初期，或者说是在行业处于一穷二白的状态下，贴牌生产是产业发展的一个重要步骤。任何一个行业的发展，都不是一个企业来承担的，产业的发展与壮大，都是靠一群优秀的企业一起推动的。大家共同为产业的发展（做大产业蛋糕，培育消费需求等等）做出了巨大的贡献，同时也为未来的发展，积累起来了自己的资本与资源。家具行业在以OEM为主导的发展中，逐步地实现了第一桶金的积累，在规模、成本、技术等等方面吸收了足够多的资源与经验，也为未来的产业升级，为未来加入到国际市场的竞争中，打下了坚实的基础。家具业的OEM阶段，壮大了产业势力、培育了本土力量，增强了竞争力，为未来有资本、有资历地加入到国际市场竞争，可以算得上居功至伟。所以，我们说家具行业的OEM赢了现在。

所谓成也萧何，败也萧何。OEM成就了企业的生存与产业的壮大。在面对产业升级，面对激烈市场竞争的时候，单靠OEM经营，是否可以在家具行业的二次创业中，立于不败之地吗？微利时代的来临是一个不争的事实，是二次创业的先发信息。微利时代是一个观念，微利时代不仅仅只是代表着利润回落，更为主要的是，他代表着家具市场从共同培育阶段升级到以差异化为主导的竞争阶段，是市场游戏规则的重新变化，是利益圈的重新划定的洗牌阶段。

从现阶段来看，WTO加入，零关税的实行，仿佛对于中国家具业的影响并不是特别地大，所带了的冲击也没有其它行业那么突出。但，有个事实，我们必须有个清晰的认识。在中国一些成熟行业的发展或者说品牌的发展，都是由国外品牌来主导完成的。饮料市场的两乐，手机行业的MOTO、诺基亚。电视行业的SONY。服装行业的，ONLY、ESPRIT、MNG等国外品牌的强势进入，推动了整体行业的发展与成熟。即使是在家具行业，我们也能够看到，渠道品牌的发展与市场格局的划分，也是由瑞典的宜家、英国翠丰集团的百安居等等国外品牌强势进入来主导完成的。在家具制造商品牌的塑造上，难道我们一定还要等到国外品牌强势瓜分了消费市场的大半江山之后，我们才醒悟，才用更多的资源冒更大风险去虎口夺食，亦步亦趋地去拾荒吗？？

市场游戏规则的变化，其实就是说在第二次创业的过程中从行业供应的生意加入到瓜分消费市场这个更大利润圈的竞争。如何适应消费市场，如何在消费市场来划分自己的势力圈与利益圈，是家具企业二次创业所面临的重要课题。

家具企业OEM经营，虽然在很大程度上奠定了前期生存与未来发展壮大的基础，但长期的OEM经营，却会让企业逐渐地退化市场敏锐度。OEM更多地关注“生产、技术”，却没有能够及时地了解终端消费需求，从而使得自己的研发与消费需求不匹配，生产力不能够直接转化为利润。市场能力是企业最基础的能力，市场能力的退化与散失，才是构成我们企业长期发展和未来生存的最大阻力。没有市场能力，没有市场营销的能力，如何在市场圈这个更大地利润圈取得一席之地呢？

OEM赢了过去，输了未来。至于输，现在还一定。毕竟消费市场的格局还没有形成稳定的格局，还没有被那一家或者是几家瓜分大半江山。如果一味地以原有的OEM思路去经营现在变革的市场，输掉未来是迟早的事。以往的成功经验或者说成功惯性会成为这个阶段最大的阻力，毕竟游戏规则不一样，毕竟面对的市场也不一样了。这个时候，思维的领先成为最锋利的领先武器，会成就核心竞争优势的打造。一步领先，步步领先。市场还处一片荒芜之中，等着有意识的企业去大胆开荒。我们不能满足于龟缩做个“拾荒者”，要做就做个勇敢的“拓荒者”，试图去占领最大的利润圈。

2、裹足不前的品牌之路

是否参与到消费市场的竞争，成为众多企业费力思考的课题。是努力寻求突破之法呢？还是静观其变，等等再等等的犹豫不断呢？还是满足现状呢，不思进取呢？在变革时代的多种形态共存并不出奇。不管怎样，家具市场变化有目共睹，于是乎，“品牌”这个词在家具行业火起来了。品牌仿佛成为了家具行业寻求市场突围的救命稻草；做品牌、做品牌成为突进消费市场，重新建立自己竞争优势的有效道路。但，现实的问题与担忧却无不萦绕在家具企业家们的脑中。“做品牌找死，不做品牌等死”，“品牌需要很长时间才能够建立起来的”等等言论不断出现，为品牌这个势在必行的未来之路，添加了很多疑虑。不管怎么说，这种言论或多或少，还是为家具行业的品牌化增添了很多的阻力。到底怎么办呢？？面对这些疑问做何解呢？？

别人做品牌，我们也跟着做品牌，别人怎么做，我们也怎么做的这种短视跟风，是不可能让自己在品牌的道路上取得成功的。我们的资源能和别人一样吗？我们选择的这种品牌的方向是否完全匹配现在我们构建品牌发展的路径呢？品牌化的方向是一样的，目的是一样的，但实现的途径却是不尽相同，因为我们的资源与优劣势和别的企业不一样。一味跟风，不求甚解的结果，就完全吻合“做品牌找死，不做品牌等死”的言论。

品牌首先是一个产出的过程，而不是一个投入的过程

大多数企业认为，做品牌是需要投入很多的资源，广告费用、人才储备费用、渠道开发费用等等费用。一切都是在投入，支出了许多OEM阶段并不用开销的费用，难道不是在投入吗？如果OEM还能够和以前一样能够得到更多的利润，或者能够得到足够良好地生存，我相信很多企业就不会有危机感，也就不会想着如何去突破了。毕竟，我们在OEM的道路上遇到了风险，才会想到从OEM市场逐步地转化到消费市场这个利润圈。在消费市场这个领域里，想要得到消费者的认知、认同，从而达到良好的销售，我们就要根据消费者的需求，做出适度的调整。简单来说，这些企业所认为的“所谓投入”，其实是要达到销售目的的必要支付。所以，我们认为他不是一个投入过程，而是一个产出过程。想得到消费市场的量的销售，广告的投入、渠道的建设、人员团队的建设等等资源的配备，到是企业必须要做到事情，而不是为了消费着多余付出的。

品牌除了经济效应，还具有社会效应层面上的资源整合能力

很多企业自我觉得资源有限，还不是时机全面突进消费市场。在这种状况下，做品牌是不是就没有太大的必要了呢？

企业除了是利润集成的组织体外，它还是个社会成员，他除了要满足自己的利润要求之外，还要承担着社会角色的扮演。从另外角度来说，企业是一个社会关系的综合体，需要在5大市场建立自己的关系。企业需要在资本市场、人才市场、政策市场、公众市场、以及在社会发展的进程中所扮演的角色等5大市场建立自己的地位，或相对优势的身份。

企业是否有大的财团愿意融资、是否可以在得到更多的资金的注入；这就取决于企业在资本市场的号召力；企业竞争其实是人才的竞争，是否有更多优秀的人才愿意来到我们的企业，是否可以有计划的引进，企业需要的人才，也取决于我们企业在社会上的公众影响里力，在待遇同等、或者稍微偏低的情况下，一般求职者都愿意选择指名企业；公众市场，是社会大众对于企业的认知、认同，好的品牌消费者一般都认为质量是好的，所以，公众名牌效应，可以让更多的人，做出对我们选择的基础。政策市场，主要是政府如何看待我们的企业，是否可以给予政策上的一些照顾与优惠。在企业市场运作中，政府的力量是无穷大的，我们是否可以和政府一起制订出国家标准，是否，可以和国家一起推动整个产业的发展或整个产业的升级，这些都有赖于我们在政策市场上的作为。我们是否可以推动产业的发展，是否可以成为整个产业发展的坐标性企业，这就是我们所说的在社会进程中，我们所扮演的角色。五大市场的收益，依赖于品牌的建设与发展。所以说，在企业资源不完善的情况下，品牌建设的意义，不仅仅是体现在销量上，更为主要的是，体现在关系上，体现在资源整合的能力上，体现在逐步完善企业资源的作用上。

品牌的确需要长期培育与经营，要想达到品牌经营的至高境界，就需要在品牌建设的前期准确地确定自己的位置以及实现的目的。不能够一味的照搬别人的经营，否者就会落入短视跟风，不能够有效的得到品牌经营的效果。“做品牌找死，不做品牌等死”，主要还是对品牌经营的单一经济效应的追求；对品牌缺乏全面地理解；在资源有限的情况下，盲目放大了品牌的效用，而忽略了品牌资源聚焦能力，以及质变前的必要积累作用。

3、品牌我拿什么拯救你

家具业的二次腾飞，预示着消费市场将成为未来的主战场。意味着，家具利润圈的行业供给逐步向完全市场化的消费阶层发展的趋势。品牌的创造于建立的成功与否，直接影响到企业在行业的位置。那么面对于不同资源的企业，不同资源配套的企业，我们应该如何有效的创建属于自己“业情”的品牌呢。根据企业发展的周期我们将企业分为如下三种类型的企业，同时面对四种不同类型的企业，提出我们的品牌解决之道。

一、OEM转型企业，主要的任务就是求生存谋发展，品牌的作用在于建立让企业吻合市场发展规律的机制

品牌建设是一个管理概念。众多生产型企业，都只是关注企业的两个环节，一个是生产、一个是技术。而在市场化经济体制中，企业的市场眼光、市场的敏锐度，在生产和技术为主导的企业体制中，被慢慢地退化，或者是消失了。“中国高科现象”，很好地说明了企业只是重视生产和技术的弊病。我们有很高的技术，但却没有市场需求，如何将技术转化成为利润，就需要我们对市场需求的关注。市场能力是企业生存与发展的基本能力。在品牌建设的过程中，可以适度地建立吻合市场的企业机制，甚至可以去重组企业部门来吻合未来发展的。在品牌建设的过程中，培育自己的销售团队，建立自己的销售网络和渠道，开发出吻合市场需求的产品，来满足需求。这样，我们就建立了一套以市场需求出发的企业机制，在软建设上，建立了自己的竞争力。
在OEM转型之初，面对未来的发展，为了在变革时期，能够保持住自己的位置以及能够保留自己向更高层面发展的机会。这个阶段品牌建设的主要任务，围绕着销售网络建立，前期的市场运作模式的探讨，市场销售的人才积累，为市场的开拓打下必备的基础平台。这个时候是品牌的初期阶段，一般都是在自己的主战场建立样板市场。一是积累经验；二是探讨模式；三是形成一套吻合自己的市场发展之路；四是为发展经销做个形象展示空间；五，规避不必要的风险。样板市场的建立能够最有效地规避盲目投资，或盲目全面扑开的投资风险，使企业能够稳健地生存与发展。在样板市场完成的时候，也就是在市场资源已初步构建完成，这个时候就会可以有战略型的全国复制，产生鸡生蛋，蛋生鸡的良性发展，形成品牌的“滚雪球效应”。

品牌的建设伴随着企业的发展全过程。在不同的企业发展阶段，建设品牌的目的是不一样的

二、争上游

这是市场发展以及品牌发展的一个重要阶段，我们把它理解为攻坚阶段。这个阶段，所面临的市场问题不在是市场初期的资源构建，重要是如何高效率的利用的时候。如何去“争上游，争上游将面对那些问题呢？需要实现哪些目标呢？如何去实现企业真正地飞跃呢？

1、市场规模变化：从前期的重点散点式的市场构成，形成以点带面的全国化市场，重点开花，全面延伸开来，形成全国市场的战略性布局。

2、市场位置目标：竞争是“争上游”的核心问题，如何成为二线品牌的前沿或成功地搭上一线末班车，是我们争的核心问题。可以理解攻坚，就是位置之争。这个位置代表着一切品牌资源的高效率利用。品牌知名度、品牌指定购买率、品牌对消费者的喜欢程度、品牌市场占有率等等品牌元素都需要在这个时候，作出了强化作用。品牌更为关注的品牌的效应，品牌的销售量将会在这个时刻，高速地发展，快速增长。

3、品牌提升：品牌经过发展，需要对品牌进行一些适度提升。消费者对现阶段的品牌认知，是我们提升品牌的关键参考。那些好的品牌认知，我们要保留、继承，不好的我们需要做些修正。市场也瞬息万变，企业的资源配置也在变化中，根据这些变化，我们就要重新地（有的放矢）建立一套更加吻合发展规律的品牌策略，它包含品牌定位的输理、品牌形象调整、品牌结构输理、营销模式调整、产品结构调整等等；还包含了终端的渠道建设、广告的方式、宣传的物料等战术性的工作也需要作精细化地深入。变则通，通则变，只有在不断的变革，才能够让企业品牌产生良性的发展，从而实现有继承地发展壮大。

4、产品系列化：一般企业都会在品牌前期采用单一产品来构建品牌。因为单一产品可以让资源更加集中，可以相对来说避免资源有限的顾此失彼后遗症。但，企业发展到了攻坚阶段，单一产品会直接影响到企业的销售利润。用单一产品来支撑品牌的渠道费用，品牌的推广费用会大大地减低了企业的实际利润，从而使品牌的资源被无限地浪费。在消费者细分的基础上，实现产品的系列化，共享品牌资源。可以用新产品来刺激消费需求，让消费者对品牌保持新鲜度，同时也可以用新产品来增加销售量、保证合理利润。

三、成霸主

成霸主这里说的并不是搞垄断经营，而是在市场或产业的良性状态下，成为市场的领导者。领导者的意义在于社会关系中的贡献作用，家具行业中的权威力量，消费者心中的话语权发布者。成霸主阶段，更为关注的是企业的社会作用，以及行业的引领作用。那么在这个阶段我们该如何去做呢？

1、掌握让其消费者最可依赖的信息话语权。不断地和消费者沟通、接触，让消费者形成良好的信任感与口碑，完善售前、售后、售中服务，多让消费者参与到品牌建设中来，让品牌成为企业和消费者沟通的纽带。在产品方面、品牌方面、形象方面、服务方面给予消费者知情权。技术上的突破、产品上的创新，将会逐步地让消费者对品牌形成习惯上的信息依赖。信息依赖才是最终产生销售的至高境界。
2、行业表率作用：用更为开放的态度，让我们成为行业里的表率。让企业的经营模式，管理结构、市场未来方向研究探讨、产品的领先、技术的创新等等，都会成为同业的学习对象。我们的角色不在是同类市场竞争问题，而是产业大蛋糕如何进一步扩大的问题。要引领产业发展，同时成为行业的风向标。
3、公关为先，建设企业品牌。品牌工作的重点，从产品品牌的建设完善逐步过度到企业品牌的发展。企业文化的建设、企业品牌战略的规划、企业形象的输理与调整，更有可能要介入到资本市场。这些都是在争霸主这个阶段去实施的。说白了，重点是将品牌的建设过渡到维系社会关系、社会角色扮演上来。必要的社会型的公关活动，会进一步地扩大企业的号召力与影响力。

霸业并不是一蹴而就的，霸业需要很长时间的积累与发展，是我们长期发展的愿望与目的。一步一个脚印，将自己的品牌与企业在吻合市场机制的客观环境下，修炼好自己的内功，成为领导者并不是很遥远。我们看看身边的国际巨头们，从饮料的可口、百事到快餐的肯德基、麦当劳；从索尼到三星，这些从几十年到上百年的企业，不都是在做出行业霸主的姿态吗？在看看国内的华为，不也是从小大的迅猛发展起来的吗？没有理由，在家具行业没有巨头的存在，一定会有的，关键是在巨头诞生的时候，是你还是别人而已。现在，家具业二次腾飞的就是创造行业巨头的温床，是企业大有可为的巨大机会。

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